I progetti interaziendali intelligenti possono aumentare notevolmente la salute di un’azienda grazie all’incremento dei profitti e alla riduzione dei costi. Ma c’è di più: riunendo le idee di aziende e settori diversi nascono concetti e offerte estremamente innovativi.
Questa è la conclusione a cui è giunta l’associazione di categoria GastroSuisse grazie a un lavoro di base svolto in collaborazione con il polo di ricerca sul turismo dell’Università di Berna. Da questo lavoro di base è nata la guida fit-together, che offre agli hotel impulsi concreti e supporto in tema di cooperazioni.
Tuttavia, per quanto notevoli possano essere gli effetti delle cooperazioni, gli ostacoli lo sono altrettanto. Comprensibilmente, aprire i propri registri a un concorrente e riflettere insieme a lui sulle questioni strategiche, come il posizionamento, non è qualcosa che si fa volentieri. Ben presto subentra il rifiuto. In realtà è un peccato: le cooperazioni non dovrebbero essere viste solo come bianco o nero, ma piuttosto come un insieme di sfumature di possibilità con libertà di scelta per le imprenditrici e gli imprenditori.
Una chiave importante per il successo di una cooperazione risiede nella differenziazione. È opportuno distinguere tra diverse intensità («come»), forme («chi») e ambiti («dove») di cooperazione. Perché non incominciare con piccoli progetti di breve durata e relativamente poco impegnativi per poi, con il trascorrere del tempo e con l’aumentare della reciproca fiducia, dare alla cooperazione un orientamento più ampio e più a lungo termine?
Le cooperazioni a basso coinvolgimento si contraddistinguono per il fatto che le imprese che collaborano non creano legami stretti, obblighi o vincoli. L’autonomia delle imprese è toccata solo marginalmente dalla cooperazione. In primo piano vi è il beneficio che può essere ottenuto con i cosiddetti quick wins. A titolo di esempio possiamo citare l’acquisto congiunto di materiali di consumo. Il rischio di questo tipo di collaborazione è basso, ma anche il potenziale è limitato. Si possono realizzare in questo ambito risparmi dal 5 al 20 per cento a seconda del prodotto.
Diversa è la situazione delle cooperazioni ad alto coinvolgimento. In questo caso le imprese creano relazioni strette, impegni e vincoli maggiori. Viene toccata l’autonomia delle imprese: lo scambio è intenso. Scegliendo questa intensità di cooperazione si perseguono benefici superiori e duraturi. In base alle potenzialità iniziali in termini di sito, infrastruttura, standard dei servizi e precedente carico di lavoro si possono conseguire incrementi dei profitti fino al 30 per cento.
La forma di cooperazione descrive chi coopera in base alla catena di creazione del valore. Le cooperazioni interaziendali possono avere una forma verticale, laterale o orizzontale. Con la forma verticale viene realizzata una cooperazione tra imprese di livelli diversi della catena di valore, ad esempio alberghi e impianto di risalita. La forma laterale si riferisce alla cooperazione tra aziende di settori diversi. La cooperazione tra un albergatore e una scuola di musica, una libreria o la guardia forestale della regione, può dare un contributo promettente all’innovazione e al riposizionamento di un hotel. Con la forma orizzontale viene realizzata una cooperazione tra imprese dello stesso settore e dello stesso livello di catena del valore. In questo caso si tratta della cooperazione tra alberghi.
L’area di cooperazione descrive dove si collabora. Gli alberghi possono cooperare in singole o in varie aree di attività. Il «laboratorio fit-together» ha una struttura modulare che copre le otto aree seguenti: posizionamento, offerta, vendita, qualità e sostenibilità, personale, acquisti, informatica e contabilità, investimenti e finanze. Questo sistema modulare consente un margine d’azione individuale agli albergatori e agli imprenditori che attuano la cooperazione. L’obiettivo della cooperazione viene sviluppato congiuntamente dai partner. «fit-together» mette a disposizione gli strumenti necessari.
Dalle conoscenze acquisite nel corso del lavoro di base e fondate sulla prassi, al contrario dell’approccio adottato finora, si deduce che è importante prestare molta attenzione ai seguenti punti: la spinta alla cooperazione per gli alberghi non deve arrivare da una situazione di sofferenza, bensì dalla volontà di sfruttare proattivamente il potenziale di cooperazione e la forza innovativa. In casi appropriati, possono essere considerate valide ed essere incentivate anche le cooperazioni temporanee. L’intensità del legame non viene considerata come fattore da cui dipende il successo di una cooperazione. Si valuta piuttosto l’intensità di legame ottimale per area di cooperazione. In concreto ciò vuol dire che se alcune aree offrono benefici rapidi senza un rischio elevato e richiedono un’intensità di legame meno forte, mentre altre necessitano di un’intensità di legame più forte per utilizzare un potenziale elevato, il che si accompagna però a rischi maggiori. Oltre alle cooperazioni orizzontali, possono essere esplicitamente incentivate anche quelle laterali, che offrono un potenziale non sfruttato, con il vantaggio che con questa forma di cooperazione la preoccupazione per la concorrenza è bassa. Infine, si presta grande attenzione ai requisiti personali dei dirigenti e albergatori coinvolti, requisiti che rappresentano un aspetto centrale ai fini del successo o dell’insuccesso di una cooperazione.
Con la guida «fit-together – Kooperationen und Innovationen in der Hotellerie» (fit-together – Cooperazioni e innovazioni nel settore alberghiero), GastroSuisse offre impulsi concreti e supporto alle imprese e trasmette il know-how necessario in tema di cooperazioni e innovazioni, nonché segnala ambiti e possibilità di cooperazione.
La guida con un’ampia sezione dedicata alle best practice e un laboratorio sulla cooperazione, è ordinabile qui (disponibile solo in tedesco).
